La capacidad de inversión se ha convertido en la variable que puede inclinar la balanza en el pulso por el control del baloncesto europeo. Con ese diagnóstico sobre la mesa, la Euroliga ha decidido salir al mercado en busca de 2.500 millones de euros. La competición, respaldada por sus clubes accionistas, ha aprobado una hoja de ruta que combina la captación de capital privado con una transformación estructural del modelo de negocio que apunta directamente a los pabellones, la experiencia de partido y la evolución de su modelo de negocio.

En la primera junta tras la llegada de Chus Bueno como nuevo CEO, los propietarios acordaron explorar la captación de 1.500 millones para iniciativas estratégicas y otros 1.000 millones para un vehículo de inversión destinado a acelerar la modernización de infraestructuras. El plan no solo busca reforzar el presente, sino elevar la valoración de la liga —hoy estimada en más de 1.000 millones de euros— hasta los 2.500 millones en tres años, en un contexto donde la NBA y la FIBA también mueven ficha en Europa.

Capital, gobernanza y el modelo de franquicias en el horizonte

La nueva dirección comercial pretende replicar dinámicas de crecimiento similares a las que la NBA proyecta para su eventual competición europea: más músculo financiero, estructuras estables y mayor explotación del negocio directo al consumidor. La hoja de ruta contempla incluso la evaluación de licencias permanentes o franquicias, una fórmula que permitiría incorporar nuevas ciudades y garantizar continuidad a largo plazo, además de proyectar un aumento del 9% en la facturación y del 18% en el reparto a los clubes.

El recuerdo de las negociaciones frustradas con BC Partners sigue presente. Hace un año, el fondo valoró la competición en 1.000 millones de dólares y ofreció 330 millones por el 33% del capital, pero la operación se truncó. Aquella experiencia evidenció tanto el atractivo como la complejidad de abrir la estructura accionarial. Ahora, la Euroliga insiste en acelerar su estrategia digital, optimizar la gobernanza y mejorar la escalabilidad operativa como parte de un relato que seduzca al inversor sin perder el control del proyecto deportivo.

El ‘matchday’ y la batalla por las ciudades clave de Europa

El eje central de esta transformación está en los pabellones. La asistencia media ha crecido un 80% en la última década hasta alcanzar los 10.500 espectadores por partido, con una ocupación del 84% y más de tres millones de asistentes en fase regular. Sin embargo, muchos recintos no cuentan con la versatilidad ni la tecnología necesarias para maximizar ingresos en hospitalidad, eventos paralelos o explotación comercial. Ahí es donde la inversión se convierte en palanca y en argumento frente a la NBA, que también ve en la infraestructura el corazón del negocio.

El comisionado de la NBA, Adam Silver, ha defendido que el baloncesto apenas representa el 1% del marketplace comercial pese a ser el segundo deporte más seguido, lo que, a su juicio, revela un enorme potencial de crecimiento. La liga estadounidense ya ha señalado ciudades prioritarias como Londres, París, Madrid o Milán en su estrategia europea. En paralelo, proyectos como el Roig Arena en Valencia o el Co-op Live de Manchester marcan el estándar de una nueva generación de recintos, mientras que instalaciones como el Accor Arena o el LDLC Arena reflejan el tipo de infraestructura que puede redefinir el mapa competitivo. En ese escenario, la propiedad y la gestión integral de los pabellones se convierten en la frontera real entre tradición y modernización.